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质量管理体系两张皮症候为何普遍且难治(上)

qingzhi.net  |  日期:2019/11/22 09:25
       自ISO质量管理体系引入中国以来,企业贯标建立的质量管理体系后却与实际状况运行脱节,这被称为“两张皮”的症候就开始出现,并随着取得ISO认证企业群的扩大而扩大,如同顽疾一般具有传染性,而且难以根治。因此这个话题也就成了老生常谈,相关分析和提供解决方案的文章可谓汗牛充栋。本文无意重复或补充,仅以多年质量检测领域深耕的经验和对新版ISO9001的理解,尝试提供一个新的视角。
       已有很多的相关文章指出,“两张皮”问题的根子在企业高层,这无疑一针见血直至要害。但若结合普遍存在的“两张皮”现象推理,是不是可以得出中国许多企业(无论国营私营)都是由不称职的管理者在充任高层呢?这结论显然又失之武断,从总体上持续多年欣欣向荣的经济状况也给不出有力的佐证。那么企业高层是大面积的在为“两张皮”背锅吗?
       中国在2016年更新的ISO9001:2015版,与上一版的重要区别之一就是 “管理者代表”这个提法没有再出现,体系的建立、运行、保持和改进都是最高管理者的责任,等于在标准条文上明确了质量管理体系确实是“一把手”工程。从这个角度讲,“两张皮”症候,最高管理者无论如何都责无旁贷,并非背锅。既如此,依旧生存甚至发展尚好的“两张皮”贯标企业又不在少数,并非无能之辈的这些企业高层与导致“两张皮”不可推卸责任之间的矛盾,如何解释呢?
       首先从企业内部视角看,存在这“真睡”和“装睡”两种高层状态。
       所谓“真睡”,就是从骨子里从管理意识里就没有接纳ISO质量管理体系,甚至还缺乏起码的认知和领会,还意识不到自己的管理方式在多大程度上违背了质量管理体系文件的要求。毕竟出身企管专业而对ISO体系有全面认知的高管人员属于少数,而在建立之初就是遵照ISO体系打造的企业更是稀有。在中国,绝大多数贯标企业都是与ISO在半路相逢。这就如同一个已经有一些经历和功夫的侠客意欲修炼更高深的武艺,找来了一套秘笈却未深入学习,就自以为是地将口诀与自己原来的功夫挂上了钩,便觉得高妙起来了。
       所谓“装睡”,那就是高管其实很清楚企业处于“两张皮”状态,他们无心解决,甚至有意如此。如果还是拿上面修炼武功的侠客来比喻,那么这就是华山派的掌门人岳不群,他想要让武林认为他还是名门正派,用的还是华山剑术,但实际上却在用辟邪剑法。
由此可见,有不少“两张皮”是在被企业高层允许甚至故意而为的存在着,也就能在一定程度上解释:大多并非无能之辈的高管为何普遍在“两张皮”问题上负有不可推卸之责任的矛盾,如果这是一口锅,那么有不少企业的高层并不在乎地背着。
       俗话说“永远叫不醒装睡的人”,似乎那些高层“真睡”的企业更容易解决“两张皮”的问题。其实不然,一则在管理意识上“真睡”的人不一定就都能被唤醒,二则上文虽将“两张皮”企业的高管分成了“真睡”和“装睡”两种,但那只是为了方便概念上的分类,而实际情况更多是企业高层多是“真睡”和“装睡”的混合体,在有些方面“真睡”,在有些方面“装睡”。也就是说,即便唤醒了他“真睡”的那部分,很可能结果是让其更全面地进入“装睡”的状态,唤醒岂不更加不起作用?
       下面总结一些常见的“两张皮”症候的病灶,来论证以上分析。
       1、应付上级或有关方面的需要
       贯标本身意味着一种资质,如果企业本身没有内生需求,而只是为了应付上级管理机构的要求、保障竞标入场券等外在的需求,那么整个质量管理体系的文件建设、内审、管评和接受监督评审,也都是事务性的过场性的行为,能应付过去就好。比如ISO17025就是每个质量检测实验室必须贯彻执行的标准体系,但往往因其强制性而使其成为必须完成的差事,当实验室没有改善质量管理水平的内生动力时,“两张皮”的结果就必然发生。因此甚至会出现采购LIMS产品时要求表面符合17025,却留有后门曲径通幽。在这种情况下,其实很难区分高层是在“真睡”还是“装睡”,他们明知实际运行的状况与体系文件要求不符,但其处于有知的纵容中,还是无知地认为体系文件就是脱离实际的教条,就是应该在实际操作中保持“灵活”,无法证实。
       2、质量管理的事有人主管就好
       不仅因质量管理体系的名称冠之以“质量”,使其显得小于企业管理这个大的概念,也因其确实不包括全部的管理内涵(如ISO9001不涉及财务管理),因此往往被最高管理者误以为只是企业管理里关于质量方面的一个管理模块或管理职能,就像销售、人事、研发、售后之类的事一样,至多派一名能独当一面的大员就OK了。又因为质量管理似乎就文件多、会议多,也就不必配备一个相应的组织,甚至只需要一个“表妹”(专门做表格和记录的小妹)就可以。不仅最高管理者这么想,连其他方面的大员也一样,认为质量管理不是他们的事,各管好一摊就好,最好不要没事来找麻烦。认识不到质量管理贯穿于全业务、全过程、全体人员,更是每个管理者的重要职责。这样的企业高层,基本上可以判定为“真睡”,懵懂无知或一知半解。但如果他们的动机里有图省事成分,那就另当别论了。
       3、规则是为基层制定的,高层不必遵行
       任何一套贯彻着管理思想的体系引入企业,都必然是三分建设、七分改造的系统工程。质量管理体系的建设意味着标准化、程序化、系统化,必然带来大幅度的行为模式的变革,常常在很大程度上冲击原有的工作习惯。时时处处都要依据规范建立文件或记录,检查和评审的节点增多,原本简单的工作过程可能在一定程度上变成复杂的流程。这些原本是为了保障客户满意度而必然付出的质量成本之一,却常常被高层无视。打着效率的旗号,他们会要求可以走捷径,大开方便之门。如果高层不太介入业务层面的工作流,影响还不至于太大。如果一旦他们把控这业务层面许多工作流的重要节点,行使特权不按规范执行,那么这类高层就是对基层是醒着的,对自己却是在“装睡”,但其实他们会潜移默化地带领基层对体系都阳奉阴违。 
       4、要的是结果,过程不重要
       这句话常常可以从企业高管的嘴里听到,这放在“不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫”的初创期或革新的探索期,不无道理。但用在通过建立可不断重复提供质量稳定的产品和服务的体系中,就显得非常荒谬了。同样的客户问题,甲乙丙丁去了都解决不了,就只有戊去了才行,有时庚去了也行,但戊和庚的招数并不一样。这种情况就是典型的重结果轻过程必然产物。因为问题最终解决了嘛,至于怎么解决的,其他人无法复用,因其结果并不来自于过程控制和方法论的贯彻。虽然不用正确的方式做事也可能做出正确的事来,但其概率肯定远低于用正确的方式做出正确的事。企业高层常常只考核工作成果,而不注重监控工作流程,但质量恰恰来自于过程,而不是最后的检测。可能其他方面的大员会认为质量负责人拥有过程是否符合规范的考核权是在分他们权,可能最高管理者认为并不负责具体业务工作的质量负责人有被赋予一票否决权的必要,而其结果必然是质量管理靠边站。这样的高层就是对结果(也是短期结果)是醒着的,对过程却是在“真睡”或“装睡”。
       简言之,不愿付出足够的质量成本,必将用高出数倍甚至数十倍的其他成本去弥补。既然如此,那么多高层就坐视“两张皮”带来的必然恶果吗?(那些不用为企业未来负责的高层不在本文讨论范围之内),因此仅从从企业内部视角观察是不够的,还需要从企业外部视角进行分析,且听下回分解。